Tj-koulun asiakkaat ovat jo yli 10 vuoden ajan pureskelleet johtamisen kehittämistä ja liiketoiminnan kannattavuutta Veijolan Eeron opastuksella. Asiakkaat ovat niin tyytyväisiä, että toimitusjohtaja Sanna Leppänen päätti pysäyttää Eeron ja ottaa härkää sarvista. On aika avata aihetta aivan kaikille.
Useimmiten yrityksissä on sekä huonosti kannattavaa että hyvin kannattaa toimintaa. Liian harvoin kannattavuuden aineksista on selvä käsitys yrityksessä. Vaarallisin tilanne on se, kun liikevaihdon notkahdusta ei noteerata, koska ei tunnisteta, että juuri liiketoiminnan kannattavin osuus on menetetty.
Varsinkin pienissä yrityksissä laskenta palvelee usein vain ulkopuolisia tarpeita. Tilitoimisto ei välttämättä nosta esille yrittäjän kannalta tärkeimpien rivien ja tarkastelukulmien puuttumista. Käytössä olevia rivejä saatetaan puolustella verottajan vaatimuksilla. Yrityksen tarpeita palvelevan tilikartan räätälöinti on kuitenkin mahdollista. Ja usein se on lähes elämän ja kuoleman kysymys yritykselle.
Yrityksen lukuihin ja niiden tuottamiseen pitäisi suhtautua yrityksessä itsekkäämmin. Verottajaa ei kiinnosta liiketoiminnan todellinen kannattavuus. Myyntikatehan on heitetty virallisesta tuloslaskelmasta pois jo vuosia sitten. Harva yritys on kuitenkaan pystyssä pelkästään verottajan kiinnostusta tai innostusta varten. Jokaisen johtajan ja yrittäjän pitää saada lukuja ja raportteja, joista on hyötyä isojen päätösten tekemisessä ja tulevaisuuden suunnittelussa.
Myyntikatteessa kiteytyy koko liiketoiminnan olemassa olon oikeutus. Sen aukaiseminen on strateginen kysymys, yksi tärkeimmistä tulevaisuutta koskevien päätösten perusteluista. Eeron kanssa asiakkaat räjäyttävät atomeiksi liiketoiminnan kannattavuuden palaset. Numeroiden parempi ymmärtäminen helpottaa päätöksentekoa. Faktojen perusteella uskaltaa luopua kannattamattomasta toiminnasta. Mitä tehdään ja mitä jätetään tekemättä? Mistä rahat tulevat ja missä niiden annetaan virrata talosta ulos?
Laskukaavan mukaan myyntikate jää jäljelle kun liikevaihdosta vähennetään kaikki muuttuvat kulut. Myyntikatteella pitää siis pystyä kattamaan minimissään yrityksen kiinteät kulut ja rahoituskulut. Ja silloin ollaan vasta nollatuloksessa. Muuttuvia kuluja metsästäessä oikea kysymys kuuluu, vaikuttaako myynnin vaihtelu kyseisen kustannuksen suuruuteen. Jos vaikuttaa, kustannus on muuttuva kulu ja pitää ottaa huomioon katetta laskiessa.
Palveluyrityksessä todellisen katteen ymmärtäminen on usein vaikeampaa kuin tuoteyrityksessä, jolla muuttuvat kulut ovat selkeästi esim. materiaaleja tai ulkopuolista työtä. Koska insinööritoimisto ei voi laskea myyntikatetta, on laskettava toiminnan kate. Ja esimerkiksi asennuspalvelua hinnoitellessa tulisi ottaa huomioon ainakin asentajan palkka sivukuluineen, mahdolliset matkakustannukset, ajoneuvokulut, tarvike- ja työkalukulut ja työn aiheuttamat hallinnolliset kulut.
Jos yritykset eivät tunne kustannuksiaan, hinnoittelun perusteet ovat hatarat. Markkinoilta voi saada jotakin osviittaa hinnasta, jonka asiakas on valmis maksamaan. Se ei kuitenkaan vielä varmista liiketoiminnan kannattavuutta. Konsultti saa joskus kuulla kunniansa kun tuo totuus yhdessä kaivetaan esille. Eihän tuotteesta yksinkertaisesti voi saada konsultin ehdottamaa korkeampaa hintaa!
Vai haluaako yrittäjä sittenkin hyväksyä totuuden ja pelastaa yrityksen? Myyntikatetta seuraamalla pystyy reagoimaan tilanteisiin ajoissa. Hinnoittelun perusteita tarkentamalla ja toimintaa kehittämällä kate todennäköisesti paranee. Ollaan kilpailukyvyn kehittämisen ytimessä. Muutoksen välttämättömyyden hyväksyminen on rahaa. Positiivisella ja ratkaisuhakuisella asenteella säästyy aikaa ja pääsee eteenpäin.
Mikä sitten on olennaista toiminnan kehittämisessä? Kannattaa jatkaa lukemista, jos positiivinen ja ratkaisuhakuinen asenne kantoi tähän saakka. Eero on sitä mieltä, että avainhenkilöiden ajankäyttö kertoo, kuinka yrityksellä tulevaisuudessa menee. Yritysten kehittäminen tukehtuu aivan liian usein normiarjen kiireisiin. Kehitysvastuut kasaantuvat tai niitä ei ole riittävän selkeästi jaettu ja vastuutettu. Johtaja saattaa nähdä vastuunjaon selkeänä, mutta avainhenkilöiden ja työntekijöiden kokemus asiasta on toinen.
Hyvät kysymykset ovat loistavia apureita strategian tarkentamisessa ja kehittämistoimenpiteiden tunnistamisessa. Liiketoiminta-aluekohtainen kannattavuustarkastelu ohjaa painopistevalintoja oikeaan suuntaan. Kasvustrategiaa valitessa on syytä kysyä, onko kannattavampaa myydä laajempaa palvelua entisille asiakkaille vai myydä uusille asiakkaille nykyistä palvelua? Mitä muuta/uutta nykyasiakkaat tarvitsevat? Pystymmekö tuottamaan sen kustannustehokkaasti? Mihin täytyy erityisesti panostaa, jotta onnistumme? Uusille asiakkaille uutta palvelua on hankalin tilanne. Siksi uudet firmat usein kaatuvat.
Useita yhtä tärkeitä kehittämishankkeita ei voi olla yhdellä ihmisellä vastuulla samanaikaisesti. Kehitystoimien listan karsiminen ja jatkuva priorisointi on onnistumisen a ja o. Kehittämisen onnistuminen edellyttää siis strategiasta johdettujen toimenpiteiden priorisointia ja vastuista sopimista sekä etenemisen aikataulutusta ja seurantaa.
Arjen rullaamisen seurantaan sopii viikoittainen ”työmaakokous”. Kehittämisen etenemiseen on viisasta pysähtyä erikseen. Strategiaan sisältyvien välttämättömien kehityshankkeiden puimista varten täytyy varata aikaa kuukausittain. Myynnin ja tuotannon riittävästä vuoropuhelusta on syytä olla aina huolissaan. Kehityshankkeiden kohdalla se on erityisen tärkeää.
Kehittämisessä ja priorisoinnissa on kysymys olennaisen ymmärtämisestä. Esimerkiksi kassan riittävyydestä ollaan usein huolissaan, mutta ei löydy malttia syyseuraussuhteiden selvittämiseen. Kun myyntikate on kunnossa ja laskutus toimii, korjaantuu kassakin usein automaattisesti. Jos kassakriisi ei ole vielä akuutti, on syytä panostaa myyntikatteen seuraamiseen ja petraamiseen, eikä kassakriisiä paikkaaviin pikalääkkeisiin. Yrityksessäkin terveyden hoitamisella on pidempikestoinen vaikutus kuin oireiden lääkitsemisellä.
Armeijan systeemi ja oikea lääkitys ovat tarpeellisia, jos ollaan jo lirissä. Silloin ei kellään ole mukavaa ja tosiasiat täytyy kohdata yhdessä. Johtajalla on vastuu tarttua tilanteeseen ja huolehtia kannattavuus kuntoon. Menestyvässä ja kannattavassa yrityksessä on mukava olla töissä. Johtajankin on helpompi olla mukava, kun ei ole jatkuvia paineita yrityksen taloudesta. Raha ei tuo onnea, mutta rahattomuus tuo surua ja vie voimavaroja yrityksen arjesta.
Haasteet ja kehittämistarpeet ovat sukulaisia keskenään yritysten koosta riippumatta. Digitalisaatiosta ja tiedolla johtamisesta puhutaan paljon. Suomeksi sanottuna on kyse erilaisen tiedon keräämisestä ja hyödyntämisestä monin eri tavoin liiketoiminnassa. Pienissä yrityksissä tietokoneiden parempi hyödyntäminen jo vie asioita vauhdilla eteenpäin toiminnan ohjauksen alueella. Isommissa yrityksissä järjestelmien tuottamaan tietoon luotetaan usein liikaa.
Markkinoiden paras ja kalleinkaan toiminnanohjausjärjestelmä ei pysty vääristä lähtötiedoista laskemaan oikein ja tuottamaan hyödyllistä tietoa. Esimerkiksi virheellinen varaston arvo voi olla parantamassa yrityksen tulosta huomattavasti. Fiksujen järjestelmien syövereistä on löytynyt jopa myyntihinnalla varastoon kirjattuja tuotteita.
Projektikannattavuutta seurataan usein vain siksi, että muutkin seuraavat. Kun projektien yhteenlaskettu tulos ei tuota tuloslaskelman tarinaa toteutumasta, lopputulos pääsee yllättämään. Jossakin matkan varrella mättää. Parempi suunnilleen oikein, kuin tarkasti väärin – on jokaiselle johtajalle toimiva huoneentaulu numeroihin ja raportteihin liittyen.
Eero tuntee erityisesti tuotannollisten yritysten arjen. ”Hyvät valot ja paikat siistinä” on kokemukseen perustuva onnistumista ennustava erinomainen periaate. Arkisten asioiden merkitys on valtava. Lean-kielellä asialle toki voi antaa hienompiakin nimiä.
