Johtajaksi ei synnytä, eikä hyvä johtaminen voi perustua pelkkään persoonaan. Yrityksen ja sen kasvun johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä vaatii ammattitaitoa. Omien persoonapiirteiden tunteminen ja ammattimaisempi hyödyntäminen on ydinkysymys johtajana kehittymisessä.
Ammattimainen johtaminen ja kasvun johtajana kehittyminen ponnistavat vahvalta pohjalta, mikäli se perustuu yrittäjän ja avainhenkilöiden itsetuntemukseen. Mitä minä tuon yrityksen kokonaisuuteen kokemukseni ja osaamiseni kautta? Mitä kannan mukanani omassa persoonassani? Kokemus, osaaminen ja persoona ovat kaikki eri asioita.
Johtamiseen ja yrittämiseen yhdistyy vahvoja kliseisiäkin uskomuksia, jotka saattavat joskus ohjata liikaa ihmisten valintoja. Emme ehkä lähde yrittäjäksi tai hakeudu johtajaksi, koska emme tunnista itsessämme perinteisiä kyseisiin rooleihin liitettyjä piirteitä itsessämme. Kaikille on tuttua puhe yrittäjä- tai johtajatyypistä. Mistä silloin puhumme? Pitäisikö johtajapiirteitä tarkastella uusin silmin nykytilanteessa?
Perinteinen käsitys yrittäjälle ja johtajalle välttämättömistä vahvoista piirteistä on osittain joutunut väistymään ympäristön ja työelämän muuttuessa. Toimintaympäristö vaatii ja ihmiset odottavat toisenlaista johtamista. Pienissä kasvuhakuisissa yrityksissä johtamistapaa haastaa erityisesti myös yrityksen tavoitteellinen kasvattaminen.
Tässä blogitekstissä avaamme johtajan persoonallisuuspiirteiden merkitystä erityisesti kasvun johtamisessa.
Persoonallisuuspiirteitä voidaan tunnistaa ja etsiä esimerkiksi WorkPlace Big Five -profiloinnin avulla. Analyysi piirtää johtajan työpersoonasta moniulotteisen kuvan, joka jakautuu viiteen pääpiirteeseen. Profiilista voi löytää omat luontaiset, persoonasta asti nousevat kasvun johtamista tukevat piirteet. Toisaalta profiili auttaa myös tunnistamaan alueet, joilla oma persoona ei ehkä tue parasta suoriutumista.
On hyvä muistaa, ettei mikään persoonapiirre yksin ratkaise kasvun johtamisen haasteita. Ratkaisu piilee eri piirteiden yhdistelmässä ja niiden hyödyntämisessä sekä johtamisen ammattitaidossa.
Persoonan huomioiminen on tärkeää, koska on kyse ihmiselle hyvin luontaisista, syvältä nousevista ja toimintaan vaikuttavista ”tehdasasetuksista”. Persoonamme muuttuu vain vähän tai tuskin ollenkaan enää aikuisiällä, minkä vuoksi itsessä tunnistettuja piirteitä on hyvä oppia hyödyntämään mahdollisimman hyvin.
Ihminen tuottaa eniten lisäarvoa ja on parhaimmillaan tehdessään itselleen luontaisia ja häntä energisoivia asioita. Uusien taitojen oppiminen vaatii ihmiseltä sitä enemmän energiaa, mitä kauempana vaatimukset ovat hänelle luontaisesta ja mielekkäästä toiminnasta.
Harvasta ihmisestä löytyy optimaalista kasvujohtajan persoonaa.Kun motivaatio on vahva, voimme oppia kuitenkin lähes mitä tahansa, myös epämieluisia asioita. Persoona vauhdittaa tai hidastaa oppimista, koska opittavat asiat asettuvat lähemmäksi tai kauemmaksi luontaisista vahvuuksistamme eli energiavarastoistamme.
Hetkessä elävä luova innovaattori pystyy halutessaan oppimaan myös kasvun edellyttämää pidemmän tähtäimen suunnittelua, vaikka sen parissa ei ehkä aivan flow-tilaan pääsekään. Vapaudesta nauttiva ja päämäärättömältä vaikuttava propellihattu voi oppia sitoutumaan jopa toimintaa rajaaviin strategisiin valintoihin.
Pidemmällä tähtäimellä emme pääse parhaisiin tuloksiin vahvuuksiemme vastaisessa työssä, vaikka lyhyellä tähtäimellä tulosta syntyykin. Ja työn ilokin saattaa kadota.
Tiukkoihin valintoihin perustuvaa kasvustrategiaa toteuttava idearikas johtaja tarvitsee jollakin elämän alueella mahdollisuuden vapaampaan revittelyyn. Tasapaino voi löytyä myös vaikkapa harrastusten kautta.
Henkilökohtainen lisäarvon tuottaminen, jatkuva kehittyminen ja hyvinvointi kukoistavat, jos omien luontaisten piirteiden hyödyntäminen ja uusille alueille venymisen tarve ovat tasapainossa.
Jos urheilija ei pääse käyttämään luontaisia supervoimiaan, omia vahvuuksiaan, koko hommasta häviää mielekkyys. Jos johtaja puristetaan pitkäksi ajaksi muottiin, joka ei mahdollista häntä energisoivaa luontaista toimintaa, voimavarat loppuvat. Eteenpäin pusketaan pakkovaihteella, ilottomasti.
Toisaalta, jos urheilija ei treenaa myös suorituksessa välttämättömiä heikompia kohtiaan, suoritusten vaihteluväliä ei saada kavennettua ja onnistumista varmistettua.
Vastaavasti kasvavan yrityksen vetäjä ei aina huomaa monimutkaisemmaksi käyvän pelin asettamia uusia vaatimuksia. Hän ei ehkä treenaa lainkaan omia taitoja tai rakenna tiimiä omien mukavuusalueidensa ulkopuolella. Tämän seurauksena yrityksen suoriutuminen, yhdessä onnistuminen ja kasvu voivat tyrehtyä.
Millaiset persoonat sitten kantavat luontaisesti mukanaan yrityksen kasvua tukevia toimintamalleja? Millaista toimintaa ja taitoja kasvun johtaminen ylipäätään edellyttää?
Useimpien toteutuneiden kasvutarinoiden taustalta löytyy ympäristön muutokset huomioiva, muttei niiden rajoittama tavoitteellisuus. Lähtökohtana on yrittäjän vahva kasvun mindset ja isojen tavoitteiden asettaminen. Sujuvimmin kasvu on edennyt niissä tarinoissa, joissa tavoitteellisuuden rinnalla on lisäksi vahva ymmärrys askelittain etenevästä kokonaisuuden rakentamisesta. On onnistuttu rakentamaan toimiva tavoitteita kohti vievä systeemi.
Toistuvia teemoja kasvutarinoissa ovat
Myös jatkuva oppiminen ja hereillä oleminen sekä ulkopuolelta avun hankkiminen sekä tärkeiden kumppanuuksien rakentaminen nousevat painokkaasti esille. Kaikkea ei enää yritetä tehdä ja osata itse. Kaikki langat eivät voi enää olla yksissä käsissä.
Käytännön tarinat sekä tutkimukset osoittavat, että kasvun takaa löytyy johtajan persoonasta asti nousevaa kunnianhimoa ja määrätietoisuutta. Suunnitelmallisuus tulee mukaan toimivan kokonaisuuden rakentamisessa, pitkäjänteisessä työskentelyssä, kasvun mahdollisuuksien tunnistamisessa ja toimenpiteistä päätettäessä. Kokonaisuuksien hahmottaminen ja uteliaisuus uutta kohtaan auttavat näkemään laajemmin ja uudistumaan riittävällä tahdilla.
Yrittäjiin on liitetty usein piirteitä, jotka näkyvät rohkeutena, itsenäisyytenä, itseluottamuksena, riskinottamiskykynä, vastuksien uhmaamisena, itsensä likoon laittamisena sekä innovatiivisuutena. Nämä piirteet ja tärkeät voimavarat ovat usein pelissä, kun yrityksiä perustetaan.
Yrityksen kasvattamisessa näyttää korostuvan osittain uudenlaiset asiat. Kunnianhimoinenkin yrittäjä on uuden äärellä. Henkilöstömäärän kasvaessa myös lisääntyvä joukko erilaisia ihmisiä tuo kuvioon uusia muuttujia, joihin yrittäjä ei aina ole hyvin valmistautunut.
Yrityksen perustamisvaiheessa valttikortteina toimineilla luontaisilla vahvuuksilla ei pääsekään enää sujuvasti eteenpäin. Kun liikevaihtoa kertyy kuusinumeroisia lukuja ja henkilöstömääräkin on jo kaksi- tai kolminumeroinen, moni yrittäjä löytää itsensä pohtimasta tulevaisuutta ja liiketoiminnan kasvattamista.
Kasvun johtajana kehittymisen kotiläksyt ovat henkilökohtaisista lähtöasetuksistamme riippuvaisia. Lisäksi on lukuisia tilannetekijöitä, jotka vaikuttavat yhtälöön – henkilö voi olla täsmälleen sopiva yhteen ympäristöön, ja seuraavassa paikassa jokainen asia ja ihminen tuntuu puskevan tuulimyllyn lailla vastaan.
Johtaja voi olla esimerkiksi erittäin suunnitelmallinen ja kunnianhimoinen, mutta näkökulma voi olla liiaksi nykyisen arjen ja toiminnan yksityiskohdissa. Riittävä kiinnostus uudistumista kohtaan puuttuu.
Vahva ekstroversio yhdistettynä dominoivuuteen ja haastajan vuorovaikutustyyliin taas voi ajaa johtajan toistuvasti konfliktiin muiden kanssa. Silloin paraskin luontainen ison kuvan piirtäminen ja organisointikyky voivat valua hukkaan. Vastuiden delegoiminen ja johtotiiminä kehittyminen eivät pääse etenemään, jos johtaja on liian dominoiva.
Kasvun johtaminen ei ole yksilösuoritus. Kenestäkään ei löydy optimaalista piirreyhdistelmää, eikä yksi elämä riitä kaikkien tarvittavien taitojen oppimiseen. Ja pelkästään jo aikaresurssi pistää kapulat rattaisiin kasvun johtamisessa yksin onnistumiselle.
Kun omista piirteistä ja osaamisten työkalupakista ei löydy esimerkiksi riittävää kunnianhimoa, järjestelmällisyyttä, suunnitelmallisuutta tai ison kuvan piirtäjää, toimiva johtamisjärjestelmä ja toiset avainhenkilöt täydentävät ja paikkaavat. Hyviä kysymyksiä tilanteeseen ovat:
Nykyaikainen hyvä johtamiskulttuuri kannustaa jokaista johtajaa, avainhenkilöä ja työntekijää onnistumaan omassa roolissaan ja kehittymään ammattilaisena. Johtaja voi saada hallitus- ja johtoryhmätyöskentelystä ison tuen mm. fiksujen tavoitteiden asettamiseen, priorisointiin ja toimeenpanoon.
Avainhenkilöiden yhteistyö on parhaimmillaan parhaimmillaan vieruskaverin positiivista tuuppaamista. Se on yksilöiden draivia, itseluottamusta ja määrätietoisuutta vahvistavaa joukkuepeliä. Tällaisessa yhteistyössä jokainen oppii jatkuvasti lisää itsestään sekä yhteisestä tekemisestä ja liiketoiminnasta kokonaisuutena.
Muutoksessa eläminen kysyy joustavuutta ja jopa omien suunnitelmienkin sivuun laittamista. Kasvun johtamisen haasteet ovat saaneet lisäkierroksia viime aikojen toimintaympäristön muutoksien keskellä.
Esimerkiksi tiukka haastaminen ja periksiantamattomuus eivät riitä epävarmuuden keskellä ja muuttuvissa tilanteissa. Kun kysymyksiä on paljon ja varmoja vastauksia vähän, ihmisten kanssa yhdessä eteneminen kysyy erityisesti avarakatseisuutta, luottamuksen rakentamista ja vuorovaikutustaitoja. Nykyisiin vaatimuksiin ja odotuksiin vastaava johtaja osaa huomioida muita sekä kuunnella ja oppia eri tilanteissa. Työntekijät pystyvät silloin motivoitumaan ja sitoutumaan yhteiseen tekemiseen ja tavoitteisiin.
Kasvun johtamisen kipukynnysten ylittäminen on jokaisen yksilöllinen matka. Joustava ja konsensushakuinen johtaja joutuu opettelemaan päätöksenteossa ja epäkohtiin puuttumisessa tarvittavaa jämäkkyyttä. Voimakastahtoinen ja räiskyvä tyyppi käy oppikoulua toisille tilan antamisessa ja luottamisessa. Omasta käyttäytymisestä rehellisen palautteen hankkiminen on ensimmäinen askel tietoisessa ja tavoitteellisessa kehittymisessä.
Avoimiin johtajan tehtäviin hakeutuvia henkilöitä on perinteisesti yhdistänyt persoonasta asti tunnistettava vahvuus. Vahvuutta on hyvä tarkastella rohkeasti ja avoimesti siten, että tunnistaa myös siihen mahdollisesti kätkeytyvät kompastuskivet.
Vahvojen persoonien johtamistoiminta on noussut keskusteluun mm. Juha Martikaisen kirjoittaman tuoreen kirjan myötä. Vahvan johtajan tauti -kirjassa kuvataan tosielämän tilanteita, joissa johtajan vahvuus on kääntynyt henkilön suurimmaksi heikkoudeksi.
Martikainen määrittelee vahvuuden erityisesti kahden persoonapiirteen kautta. Pitkän johtajauran ja ammattijohtajien parissa tehdyn sparraustyönsä kokemuksella hän kiteyttää perinteisen johtajien vahvuuden ennen kaikkea juuri haastamishaluun ja kunnianhimoon.
Haastaminen (mukautumisen puute) on yksi viidestä päänäkökulmasta WorkPlace Big Five – profiloinnissa. Toisten tarpeet huomioivan, suvaitsevaisen mukautujan vastakohdaksi nousee periksiantamaton, kilpailullinen ja aggressiivinen haastaja. Kunnianhimo on päämääräkeskeisyyden alapiirre. Henkilön tarve saavuttaa aina enemmän ja enemmän kuvaa parhaiten kunnianhimoa.
Tällaisessa haastamiseen ja kunnianhimoon perustuvassa vahvuudessa on paljon hyvää ja sillä saa paljon aikaan. Kunnianhimoinen johtaja katsoo eteenpäin ja haluaa asettaa isoja tavoitteita. Haastamiseen valmis henkilö on rohkea epävarmuuden ja vastustajienkin keskellä. Haastaja kykenee tekemään vaikeita päätöksiä ja pitämään kiinni näkemyksistään. Tällainen johtaja sai hyvät pisteet varsinkin menneinä vuosina johtajien taitoja arvioitaessa.
Rohkeus, härkäpäisyys, periksiantamattomuus sekä itsevarmuus ovat piirteitä, jotka herättävät parhaimmillaan luottamusta ja korostavat toimivaa auktoriteettia. Johtajaa on helppo seurata. Toisaalta samat ominaisuudet voivat aiheuttaa myös sokeaa toisten sivuuttamista, huonoa kuuntelua, yksisilmäisyyttä ja asioiden päättämistä etukäteen muiden näkökulmia huomioimatta. Myös ympäristön muutoksiin reagoiminen voi hidastua, koska oman aikaisemman mielipiteen pyörtäminen on vaikeaa.
Taudiksi asti haastaminen voi siis kehittyä, jos siitä tulee pakonomaista ja se puskee jatkuvasti arjen tilanteisiin. Vahva ja pakonomainen haastaja on dominoiva persoona. Tällainen johtaja on tiukka, periksiantamaton, kilpailuhenkinen ja aggressiivinen. Vahva haastaja tunnistaa valtataistelun mahdollisuuden joka puolella. Hän määrää ja vaatii, että asiat sujuvat hänen halunsa mukaisesti. Ympärillä olevat ihmiset kokevat haastajan usein vihamielisenä, tylynä, itsepäisenä ja omaa etuaan ajavana kiihkoilijana.
Kunnianhimoiset johtajat tykkäävät paistatella usein julkisessa suosiossa ja ottaa kehuja vastaan. Muut asianosaiset saattavat unohtua. Toisaalta täydellinen kunnianhimon puute näkyy jopa kiusallisuuden tuntemuksina esimerkiksi huomion keskipisteeksi joutuessa tai julkisia kiitoksia vastaanottaessa.
Toimitusjohtajakoulun 30 vuoden kokemuksen sekä satojen purettujen pk-yritysjohtajien WorkPlace Big Five -persoonallisuusanalyysien perusteella Juha Martikaisen kiteytys on varsin osuva. Pk-yritysjohtajat eivät ole samasta puusta veistettyjä, ja vahvuus on enimmäkseen positiivinen voimavara. Joskus löytyy myös yritykselle harmia aiheuttavaa vahvuutta.
Valmennusta ja tukea johtajana kehittymiseen hakevat ne yrittäjät ja johtajat, joilla kehittymisen halu voittaa liiallisen vahvuuden. Lopulta tärkeintä on oppia tuntemaan itsensä ja nauttia johtamistyöstä omia vahvuuksia hyödyntäen. Se on palkitsevaa.
