REKKALA
Pekkalan Korjaamo
Raskaan kaluston huolto ja palvelut
Kun yritykseen tarvitaan uusi esihenkilö, katse kääntyy usein omaan porukkaan. Kuka tuntee työn parhaiten? Kuka saa aikaan tuloksia? Kuka on osoittanut olevansa valmis ottamaan vastuuta? Monessa yrityksessä esihenkilöksi nimittäminen on palkinto hyvin tehdystä työstä ja esihenkilö etsitään parhaista tekijöistä. Mutta kuka opettaa esihenkilöä johtamaan?
Toimitusjohtajana toimiminen ei edellytä tiettyä tutkintoa tai koulutustaustaa. Toimitusjohtajan pohjakoulutus voi toimialasta riippuen olla mikä vaan kirvesmiehen ammattitutkinnosta lentäjän tai diplomi-insinöörin koulutukseen.
Ratkaisu voi olla hyvä, mutta hyvä käytännön työn tekijä ei automaattisesti ole hyvä esihenkilö. Myyntiä pitkään tehnyt huippumyyjä ei välttämättä ole parhaimmillaan muiden myyjien johtajana, eikä kokenut tuotannon työntekijä välttämättä ole valmis johtamaan tuotantoa.
Oman työn tekeminen ja muiden onnistumisten johtaminen ovat kaksi eri asiaa, jotka vaativat erilaista osaamista.
Esihenkilöksi siirtyessä työnkuva muuttuu usein enemmän kuin uusi titteli antaa ymmärtää. Aikaisemmin oma onnistuminen on perustunut ennen kaikkea omaan tekemiseen ja osaamiseen. Esihenkilönä tulokset syntyvät muiden kautta. Täytyy osata asettaa tavoitteita, seurata niiden toteutumista, antaa palautetta, puuttua ongelmiin ja käydä tarvittaessa myös vaikeita keskusteluja.
Esihenkilöksi siirtämisessä on myös toinen, helposti unohtuva näkökulma. Kun parhaista tekijöistä valitaan yksi esihenkilöksi, hänen työpanoksensa vähenee tai katoaa kokonaan entisestä työstä, jossa hän aikaisemmin teki vahvaa tulosta. Myynnissä tämä voi tarkoittaa yhden huippumyyjän myyntipanoksen vähenemistä ja tuotannossa sitä, että yksi kokenut tekijä poistuu ainakin osittain päivittäisestä tekemisestä.
Jos huipputekijä pystyy siirtämään osaamistaan muille ja saamaan koko tiimin toimimaan paremmin, hetkellinen notkahdus tuloksissa voidaan kuroa nopeasti kiinni. Yrityksen on kuitenkin hyvä tiedostaa muutos ja miettiä jo etukäteen, miten tehtävien uudelleenjärjestely hoidetaan.
Kuka hoitaa esihenkilöksi ylennettävän aiemmat asiakkaat? Kuka ottaa vastuun hänen aiemmista tehtävistään? Kuinka paljon uuden esihenkilön ajasta todella kuluu johtamiseen ja voidaanko häneltä edelleen odottaa työpanosta vanhassa tehtävässä?
Erityisesti ensimmäisessä esihenkilötehtävässä tulee vastaan asioita, joita työntekijän ei ole aikaisemmin tarvinnut pohtia. Miten puutun työkaverin toimintaan? Miten annan rakentavaa palautetta? Miten pidän riittävän jämäkästi kiinni sovituista asioista ilman, että jokainen tilanne muuttuu henkilökohtaiseksi? Miten tuen erilaisten ihmisten onnistumista?
Kaikkea tätä ei opita automaattisesti työn ohessa. Uusi esihenkilö tarvitsee aikaa ja tukea uuden roolinsa omaksumiseen. Joskus esihenkilön oma esihenkilö tai johtaja pystyy sparraamaan, perehdyttämään ja valmentamaan uuteen tehtävään. Liian usein se jää kuitenkin tekemättä. Esihenkilö heitetään niin sanottuun syvään päätyyn tekemällä oppimaan.
Valitettavasti moni potentiaalinen hyvä esihenkilö turhautuu tässä vaiheessa pahasti eikä välttämättä rohkene kysyä apua. Epävarmuus ja epäonnistumiset ajavat epäilemään, onko ylipäätään kykenevä esihenkilöksi. Tilanne nakertaa tuoreen esihenkilön jaksamista.
Näissä hetkissä helposti unohtuu, että esihenkilötyössä onnistuminen ei ole persoonan ominaisuus vaan se on työtä. Ja jos työhön saa etukäteen työkaluja ja harjoitusta, uudessa roolissa onnistuminen on huomattavasti helpompaa ja palkitsevampaa. Yrityksessä onkin hyvä miettiä jo valmiiksi, kuka opettaa esihenkilöä johtamaan?
Omat haasteensa tuo tilanne, jossa työporukan esihenkilöksi valitaan entinen työkaveri. Vielä eilen hän oli yksi porukasta ja tänään hänen pitäisi johtaa ihmisiä, joiden kanssa on tehnyt pitkään samoja hommia työkavereina.
Asetelma on kaikille uusi. Muutos haastaa sekä uutta esihenkilöä että muuta tiimiä. Uuden esihenkilön pitää löytää luonteva tapa toimia uudessa roolissa ilman ylimääräistä asemansa todistelua. Ja yhtä aikaa hänen on hyväksyttävä, ettei suhde entisiin työkavereihin voi jatkua samanlaisena kuin ennen.
Luonteva esihenkilöasema syntyy selkeistä odotuksista ja johdonmukaisesta toiminnasta kaikkiin suuntiin. Kun uusi esihenkilö tietää, mitä häneltä odotetaan, hän pystyy tekemään perusteltuja päätöksiä. Hän uskaltaa myös puuttua asioihin silloin, kun siihen on tarvetta. Kun esihenkilö on sinut uuden roolinsa kanssa, muu tiimi oppii vähitellen suhtautumaan häneen esihenkilönä.
Yritykselle uuden esihenkilön kouluttaminen on investointi tulevaisuuteen. Jos hyvä tekijä nostetaan esihenkilöksi ja jätetään sen jälkeen yksin opettelemaan johtamista, yritys ottaa turhan riskin sekä uuden esihenkilön, että koko tiimin toiminnan kannalta.
Toimivassa esihenkilövalmennuksessa käydään läpi juuri niitä tilanteita, joita uudessa roolissa tulee vastaan: tavoitteiden asettamista, palautteen antamista, työntekijöiden motivaation tukemista, vaikeita keskusteluja ja oman esihenkilöroolin rakentamista.
TJ-Koulun esihenkilövalmennus on lukuisia kertoja testattu ja hyväksi todistettu vaihtoehto, kun hyvä tekijä tarvitsee perehdytyksen esihenkilörooliin tai jo kokeneempi esihenkilö tarvitsee eväitä kehittymiseensä. Valmennukseen voi osallistua ennen uuteen rooliin siirtymistä tai esihenkilötyön ohessa.
Esihenkilöroolien lisääntymisen kanssa samoihin aikoihin viritellään ja harjoitellaan usein johtoryhmätyöskentelyä. Monenlainen vastuun jakaminen tulee ajankohtaiseksi kasvun myötä. Jos esihenkilön seuraava askel on siirtyminen johtoryhmän jäseneksi, näkökulma tekemiseen laajenee edelleen olennaisesti.
Johtoryhmän jäsenellä on tiimin johtamisen sijaan selvästi laajempi vastuu liiketoiminnasta, päätöksenteosta ja yrityksen suunnasta. Tähänkin saumaan Tj-koulusta löytyy erinomainen kiihdytyskaista. TJ-Akatemia perehdyttää liiketoiminnan kokonaisuuteen ja ”pakottaa” osallistujan puimaan uusia kysymyksiä oman vastuuroolinsa kautta.
Oman organisaation hyvästä tekijästä voi tulla erittäin hyvä esihenkilö. Yritykselle oman osaajan nostaminen uuteen rooliin on usein luonteva tapa rakentaa urapolkua ja sitouttaa hyväksi havaittu avaintekijä yritykseen.
Johtajaksi kasvaminen on kuitenkin oma vaiheensa, johon kannattaa järjestää aikaa, tukea ja oikeat työkalut.
