Suomen Huopakatto
Rakennusliike
Yrityksen kasvu muuttaa toimitusjohtajan työtä enemmän kuin moni toimitusjohtaja tulee ajatelleeksi. Yrityksen alkuvaiheessa toimitusjohtajan on lähes kaikessa mukana. Arki täyttyy myynnistä, markkinoinnista, tarjousten laskennasta, rekrytoinneista, laskutuksesta, arkipäiväisten ongelmien ratkaisemisesta ja niin edelleen.
Kun vastuu laajenee myös muiden ihmisten johtamiseen, tarvitaan kiinnostusta ja kykyä toisten toiminnan ohjaamiseen. Oma hyvä suoriutuminen ei enää riitä. Esihenkilövalmennus rakentaa käytännön valmiuksia ihmisten, tavoitteiden ja tekemisen johtamiseen sekä erilaisissa arjen tilanteissa toimimiseen.
Tässä ei ole mitään väärää. Päinvastoin. Moni menestyvä yritys on rakennettu juuri tältä pohjalta. Toimitusjohtaja on tunteja laskematta laittanut itsensä likoon ja kantanut kaiken vastuun. Ei ole ollut vielä muita ottamassa vastuuta.
Ongelmat hiipivät taloon pikkuhiljaa kasvun mukana. Yritys kasvaa, mutta toimitusjohtajan rooli ei muutu kasvun mukana.
Yksinyrittäjän tai pienen perustajatiimin yritys kasvaa työllistäväksi yritykseksi, mutta kaikki asiat kulkevat edelleen toimitusjohtajan kautta. Henkilöstö on tottunut kysymään neuvoa pienissäkin asioissa. Toimitusjohtaja hieroo arjessa yksityiskohtia, joista hänen ei enää pitäisi olla vastuussa.
Äkkiä ollaan tilanteessa, että toimitusjohtajasta on tullut yrityksen kasvun pullonkaula.
Toimitusjohtajan pöydästä tulee liian usein yrityksen arjen hermokeskus. Positiivista on se, että johtaja pysyy kartalla ja tietää, mitä kaikkea tapahtuu. Samalla johtajan työaika kuitenkin kuluu asioihin, joiden ei pitäisi kuulua enää toimitusjohtajan ratkaistavaksi.
Tästä aiheutuu kiire, ja kiireessä aletaan tinkimään laadusta. Asioita hoidetaan nopeasti, tarpeeksi perehtymättä, koska seuraava asia odottaa jo käsittelyä. Keskeneräisiä tehtäviä kasaantuu, arki muuttuu tulipalojen sammutteluksi ja jatkuva kiire alkaa tuntua normaalilta työpäivältä.
Ja kun kaikilla toimitusjohtajilla kuulostaa olevan kiire, tulkitaan oma kiire työrooliin väistämättä kuuluvaksi luontaiseduksi. Eikä tässä pahinta ole edes se, että toimitusjohtajalla on kiire. Pahinta on se, mitä tärkeää jatkuva kiire syrjäyttää.
Kun päivät täyttyvät operatiivisesta tekemisestä, yrityksen kehittämiselle jää yhä vähemmän aikaa. Pidemmän tähtäimen isot päätökset lykkääntyvät, toimintatapojen kehittämiseen ei malteta pysähtyä ja henkilöstön johtamiseen keskittyminen vähenee. Myös toimitusjohtajan kyky nähdä yritys kokonaisuutena heikkenee, kun huomio on jatkuvasti seuraavassa ratkaistavassa ongelmassa.
Yritys kyllä pyörii, mutta toimitusjohtajasta ei enää saada tehoja ja parasta lisäarvoa.
Delegointi ja todellinen vastuun jakaminen ei ole helppo tehtävä. Syy tähän on usein yksinkertainen ja looginen. Toimitusjohtaja tietää (tai tiesi) asiakkaat, tuotteet, työntekijät ja pienetkin yksityiskohdat. Niitä eivät muut tienneet – ei ainakaan ensimmäiseen viiteen vuoteen.
Lisäksi monilla toimitusjohtajilla on vahva perusteltukin kokemus siitä, että itse tekemällä asiat tulevat hoidetuiksi hyvin. Delegointi voi tuntua riskiltä.
Miten asiat etenevät, jos annan tämän vastuun toiselle? Onko meillä sama käsitys hyvin tekemisestä ja laadusta? Hoitaako hän asiakkaan oikein ja riittävä samalla tavalla? Onko hän sisäistänyt yrityksen toimintatavan? Entä jos hän tekee huonon päätöksen?
Erinomaisia kysymyksiä, joiden ei pitäisi estää delegointia.
Hyvä johtaminen ei tarkoita sitä, että toimitusjohtaja tietää kaikesta kaiken ja pihtaa asioita itsellään. Se tarkoittaa, että yrityksessä on riittävästi osaamista, selkeitä vastuita ja toimivia rakenteita, jotta tekemisen laatu varmistuu ja asiat etenevät myös ilman toimitusjohtajaa.
Johtamisen painopiste siirtyy silloin ennakointiin ja onnistumisia tuottavan systeemin rakentamiseen. Vastuun siirtäminen toisille tarkoittaa väistämättä sitä, ettei johtaja enää kontrolloi kaikkea ja joskus asioita menee myös pieleen. Kun jokin menee pieleen, palataan yhdessä systeemin äärelle. Miten jatkossa voidaan varmistaa onnistuminen paremmin.
Tässä piilee kasvun kannalta olennainen asia. Yritystä ei pidä rakentaa niin, että toimitusjohtajan täytyy tietää kaikki ja kontrolloida kaikkea.
Sellaisessa ympäristössä ihminen ei saa palkintoa omasta onnistumisestaan, vaan johtajan erinomaisuudesta. He oppivat, ettei päätöksiä kannata tehdä, eikä ongelmia ratkaista. Kannattaa kysyä toimitusjohtajalta. Ja kun kaikki kysyvät toimitusjohtajalta, toimitusjohtajan työpöytä täyttyy. Itseään vahvistava kierre on valmis.
Kasvavan yrityksen kannalta tärkeimpiä rekrytointipäätöksiä ovat uusien avainhenkilöiden palkkaaminen. Niiden, jotka pystyvät ottamaan kokonaisen liiketoiminnan osa-alueen vastuulleen.
Tässä tilanteessa moni toimitusjohtaja epäröi.
Hyvän talouspäällikön, myyntijohtajan, tuotannosta vastaavan henkilön tai muun avainhenkilön palkkaaminen ei ole halpaa. Vielä suurempi kysymys voi kuitenkin olla se, että vastuurooliin tulevan henkilön palkkaaminen tarkoittaa myös vallan jakamista.
Jotta yrityksen eteneminen ei hidastu, täytyy yritykseen uskaltaa palkata ihmisiä, jotka hallitsevat jonkin asian paremmin kuin toimitusjohtaja itse.
Jos yritykseen palkataan vain lisää suorittavia käsiä ja kaikki ajattelu, päätöksenteko ja kehittäminen pysyvät toimitusjohtajan pöydällä, yrityksen kasvupotentiaali rajautuu toimitusjohtajan kyvykkyyteen ja ajankäyttöön.
Mitä yrityksellesi tapahtuisi, jos toimitusjohtaja olisi poissa kaksi viikkoa?
Jos arki rullaa suht normaalisti toimitusjohtajan poissaolosta huolimatta, yhdessä rakennettu systeemi toimii. Organisaatio on jo kohtuullisen itsenäinen. Jos taas liiketoiminta alkaa takkuamaan ja toimitusjohtajan pöytä alkaa täyttymään häntä odottavista asioista, yritys on todennäköisesti liian riippuvainen yhdestä ihmisestä.
Toimitusjohtajan tehtävä ei ole pitää kaikkia lankoja käsissään. Hänen tehtävä on varmistaa, että yrityksessä on oikeat ihmiset, selkeät vastuut ja riittävä osaaminen erilaisten lankojen pitelemiseen.
Toimitusjohtajan tehtävä on porukkansa kanssa kutoa noista langoista kasvavaa ja kannattavaa liiketoimintaa. Sen tulee tuottaa asiakkaalle luvattua arvoa ja ihmisille kasvun paikkoja.
Toimitusjohtajan henkilökohtainen kasvaminen omassa roolissaan on yksi vaikeimmista ja tärkeimmistä muutoksista yrityksen kasvumatkalla. Toimitusjohtajasta voi kehittyä yrityksen ja muiden ihmisten kasvun pullonkaula tai hänestä voi kasvaa kaikkien kasvun mahdollistaja.
