Pk-yritysten Johtaminen ja liiketoiminnan suunnittelu vaativat harjoittelua. Tulevaisuutta suunnitellessa eteen tulee väistämättä paljon kysymyksiä. Pk-yritysten johtajien ja avainhenkilöiden mielessä pyörii usein mm. seuraavia pohdintoja:

• Tarvitseeko yritys nykyään strategiaa? Mitä strategia ylipäätään tarkoittaa?
• Onko liiketoiminnan suunnittelu vanhanaikaista tässä muuttuvassa maailmassa?
• Entäpä missio, visio ja arvot? Mitä eroa niillä on?
• Miten oppia priorisoimaan toimintaa ja valitsemaan oikein? Millä kriteereillä?
• Miten oppia erottamaan kannattava ja kannattamaton osa yrityksen tekemisestä?
• Miten viedä ideat ja suunnitelmat käytäntöön?
• Miten vastuuta jaetaan fiksusti? Ovatko tarkasti sovitut roolit enää tätä päivää?
• Miten erilaisia ihmisiä johdetaan? Miten tehtäviä opitaan delegoimaan?

Nämä kysymykset ovat varmasti vain pintaraapaisu johtajien ja esihenkilöiden aprikoimista aiheista.  Ja koska ainoita, aina toimivia vastauksia ei ole, tämän blogitekstin tarkoitus on herättää ajatuksia siitä, miten liiketoimintaa ja johtamista kannattaa tarkastella. Päässä vellovan kysymystulvan keskellä kannattaa muistaa, että johtajien ei kannata jäädä kysymystensä kanssa yksin.

Johtaminen ja liiketoiminnan suunnittelu - Kokonaisuus ratkaisee

Johtajilla ja esihenkilöillä on usein selkeitä omia vahvuuksia – ja toisaalta myös sumuisempia alueita, joilla osaaminen ei ole kaikkein terävintä.

Jotkut pk-yritysjohtajista ovat hyvinkin pitkällä esimerkiksi myynnin ja markkinoinnin johtamisessa ja toteuttamisessa. Toisilla kyseisiin osa-alueisiin paneutuminen taas on vielä lapsen kengissä. Sama pätee kaikkiin muihinkin liiketoiminnan ja johtamisen osa-alueisiin, kuten vaikkapa talousosaamiseen tai henkilöstön hallintaan.

Olivatpa nuo heikommat kohdat sitten yrityksen strategiaan, talouteen, markkinointiin, myyntiin tai henkilöstön johtamiseen liittyviä asioita, on hyvä muistaa, että kokonaisuuden hallinta on se perusta, jonka pohjalta yritystä luotsataan eteenpäin.

Miten sitten oppia johtamaan liiketoimintaa ja ihmisiä tasapainoisesti kokonaisuus huomioiden?

Kun johtaja oppii hallitsemaan liiketoimintaa kokonaisuutena, ymmärrys laajenee myös siitä, miten sen eri osa-alueet liittyvät toisiinsa. Miten laadittu strategia vaikuttaa esimerkiksi talouden johtamiseen? Mitä strategia vaatii henkilöstöltä? Millaista tukea ihmiset tarvitsevat onnistumiseen? Kokonaisuuden hahmottaminen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden välisten syy-seuraussuhteiden ymmärtäminen on välttämätöntä.

• Johtajan ei tarvitse olla jokaisen liiketoiminnan osa-alueen erityisasiantuntija.
• Hyvä ja tasapainoinen johtaminen on ennen kaikkea kokonaisuuden hallintaa.
• Kokonaisuuden kautta hahmottuu myös osa-alueiden yhteys toisiinsa ja merkitys liiketoiminnalle.
• Johtaminen ja liiketoiminnan suunnittelu helpottuu kun strategia on selkeä

Liiketoiminnan suunnittelu on tärkeämpää kuin koskaan

Toimintansa alkutaipaleella useat yritykset lähtevät tarjoamaan tuotteitaan tai palveluitaan ns. kaikkea kaikille -strategialla, eli osaamista lähdetään myymään kenelle tahansa. Ajatuksena on auttaa kaikkia asiakkaita, jotka vain apua tarvitsevat ja joita pystytään auttamaan. Kaikkea kaikille voi olla toimiva liikkeellelähtöstrategia, mutta harva yritys pystyy menestymään tai kasvamaan sen turvin pidemmällä tähtäimellä. Liiketoiminta ei kehity, koska resurssit ja osaaminen ovat liian hajallaan.

Alkuvaiheessa on jo hyvä selkeyttää, mitä tarjotaan ja kenelle. Sen sijaan, että palvelua tarjotaan päämäärättömästi kaikille, kannattaa tunnistaa yritykselle paras kohderyhmä, jonka tarpeisiin oma osaaminen ja tavoitteet osuvat. Näin lähtee konkretisoitumaan, ketä varten toimintaa kannattaa lähteä kehittämään ja kasvattamaan. Missä on paras potentiaali? Millainen asiakas alkaa ohjaamaan päätöksentekoa yrityksessä? Yksi alkuvaiheen (joskus kipeistäkin) päätöksistä on siis asiakkaiden valitseminen.

Jatkuvan muutoksen kanssa eläessämme saattaa tulla käsitys, että on vanhanaikaista tehdä pidemmän aikavälin suunnitelmia. Liiketoiminnasta saattaa silloin tulla sopeutumista eikä määrätietoista tavoitteellista tekemistä. Myös ihmisten vastuualueiden määrittely ja selkeä roolitus saatetaan kyseenalaistaa, joskus jopa asiantuntijoiden taholta.

Monet muotitermit, kuten esimerkiksi itseohjautuvuus tai resilienssi eli muutos- ja palautumiskyky, on joissakin yhteyksissä ymmärretty väärin. Ja se saattaa johtaa johtamisen merkityksen aliarvioimiseen. Hyvä toimintakyky turbulentissa ympäristössä on mahdollista, kun yrityksellä ja ihmisillä on selkeä kuva etenemisestä ja johtaminen tukee yksilöiden toimintaa riittävästi.

Tulevaisuuden ja toiminnan suunnittelu on edelleen keskeinen osa liiketoiminnan johtamista ja jatkuvuutta. Kun peruskuvio on selkeä, yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa samalla tavalla ymmärretty, säätäminen ja sählääminen arjessa vähenevät. Sen myötä jää tilaa laadukkaalle tekemiselle, ympäristön muutosten lukemiselle, ketteryydelle, joustavuudelle ja tilannetajun käyttämiselle.

• Kaikkea kaikille -strategia ei toimi pitemmällä tähtäimellä, koska resursseja tuhlaantuu ja asiakaslähtöinen kehittäminen tukehtuu.
• Kohderyhmän tunnistaminen ja asiakkaiden valitseminen ovat keskeisiä toimenpiteitä kehityksen kannalta.
• Tulevaisuuden ja toiminnan suunnittelu on edelleen oleellinen osa liiketoiminnan johtamista ja jatkuvuutta.

Kehittyminen vaatii treeniä

Liiketoiminnan ja ihmisten johtaminen ei ole yksiselitteistä faktatietoa, eikä se muutu käytännön osaamiseksi vielä kuulemisen tai lukemisen perusteella.

Johtaminen on jatkuvaa oppimista ja kehittymistä monimutkaisessa ympäristössä. Eteen tuleviin pulmiin ei ole ainoita oikeita, jokaisessa hetkessä varmuudella toimivia vastauksia. Juuri tämän epävarmuuden kanssa eläminen on merkittävä osa johtajana kasvamista.

”Tee näin ja tee noin” – konkreettinen ohjeistus eri johtamistilanteisiin voi kuulostaa houkuttelevalta oikoreitiltä johtajana etenemiseen. Suositeltavampi reitti on erilaisia näkökulmia rakentava ja omaa ajattelua jäsentävä jatkuva treenaaminen.

Oman toiminnan haastaminen ja uusien asioiden vieminen tekemiseen saakka on treenin olennaisin osa. Johtaja tarvitsee paljon tietoa liiketoimintaan, toimialaan ja ihmisten toimintaan liittyen. Taidoksi tuo tieto voi kehittyä vasta ahkeran harjoittelun avulla. Tarvitaan paljon toistoja, aivan kuten urheilulajin treenaamisessa. Tällainen uutta tietoa, taitoa ja tahtoa rakentava oppiminen on ainoa oikoreitti johtajana kasvamiseen.

Tahto on motivaatiota ja sitkeyttä edetä vastuksista huolimatta. Se vahvistuu, kun johtaja huomaa harjoittelun myötä pystyvänsä muuttamaan toimintaa ja vaikuttamaan uudella tavalla tilanteisiin yrityksessä. Vahvistuneen tiedon, taidon ja tahdon myötä johtaja pystyy toimimaan uudella tavalla, ottamaan käyttöön uusia toimintamalleja ja tarttumaan käsillä oleviin haasteisiin uusin keinoin.

Valmiiksi tässä lajissa ei tule kukaan. Tärkeintä ja palkitsevaa onkin seuraavan askeleen ja onnistuneen edistymisen tunnistaminen. Tietojen ja taitojen kerryttäminen sekä niiden ruokkima tahtotila edistävät liiketoimintaa yrityksen koosta tai johtajan kokemusvuosista riippumatta. Olennaista on löytää sellaiset hyödylliset ja mielenkiintoiset näkökulmat, joiden avulla pääsee eteenpäin.

• Johtamiseen liittyviin kysymyksiin ei ole olemassa absoluuttisia oikeita vastauksia.
• Johtajana kehittyminen on jatkuvaa harjoittelua monimuotoisessa ympäristössä.
• Käytännössä asti näkyvän edistymisen tunnistaminen on palkitsevaa.

Mistä käytännön apua johtamiseen liittyviin kysymyksiin?

Johtamistyö on niin värikäs paletti erilaisia tekijöitä ja osaamisvaatimuksia, että kokonaisuuden hallinta voi tuntua kovalta vaatimukselta – pää on pyörällä ja mieli hämmennyksissä. Tilannetta ei välttämättä helpota sekään, että sähköpostiin vyöryy joka päivä esitteitä ja kutsuja erilaisiin johtamisvalmennuksiin. Apuja on siis tarjolla, mutta on vaikea tunnistaa itselle kaikkein sopivin.

Erilaisissa johtajille tarkoitetuissa valmennusohjelmissa käsitellään monipuolisesti johtamiseen liittyviä sisältöjä. Valmennuksissa keskitytään joko johtamiseen kokonaisuutena tai vaihtoehtoisesti vain yhteen osa-alueeseen syvemmälle pureutumalla. Toimivassa valmennuksessa voi löytää vastauksia juuri omaa yritystä koskeviin ja mieltä painaviin kysymyksiin sekä löytää uusia näkökulmia tulevaisuutta varten.

Vaikuttavassa valmennuksessa osallistuja löytää omat keinonsa eteen tulevien tilanteiden selvittämiseen. Osallistujan oma ja yrityksen tilanne määrittelevät viime kädessä ohjelman tavoitteet ja vaikutukset. Kullekin osallistujalle takataskuun jääneet ja käytäntöön siirtyneet opit vaihtelevat keskenään, koska ihmisten osaaminen, liiketoiminnan mahdollisuudet ja haasteet sekä ylipäätään tilanteet taustalla vaihtelevat paljon ryhmän sisällä. Siksi eri ihmisille tarttuu samasta valmennuksesta mukaan erilaisia oppeja ja oivalluksia.

Valmennus tuottaa erilaisen lopputuleman yrityksen eri vaiheissa. Siksi moni osallistuu valmennuksiin säännöllisesti ja hakee tukea juuri käsillä olevaan kehitysvaiheeseen. Prosessin tavoitteena on auttaa pysähtymään ja läpivalaisemaan omaa johtamista ja liiketoimintaa. Se ohjaa tunnistamaan ja priorisoimaan kehittämistarpeet, joihin tarttumalla pääsee taas eteenpäin. Moni onkin osuvasti verrannut hyödyllistä johtamisvalmennusta yrityksen ja johtamisen määräaikaishuoltoon.

Tavoitteena on, että oma ajattelu johtamisen ja liiketoiminnan kehittämisestä selkeytyy ja ohjelmasta saa konkreettisia eväitä tavoitteiden toteuttamiseen. Yritys ei silloin ole markkinavoimien heiteltävänä tai tuuliajolla. Tavoitteita kohti edetään määrätietoisesti, selkeästi tunnistettavista askelista nauttien!

• Yrityksen erilaiset kehitysvaiheet ja muutokset toimintaympäristössä nostavat pintaan erilaisia kysymyksiä.
• Johtajille tarkoitetut valmennukset käsittelevät sekä johtamista kokonaisuutena että syvemmin sen eri osa-alueita.
• Jokaisella osallistujalla on omat tavoitteensa, ja valmennus auttaa löytämään keinot etenemiseen.
• Valmennusten päämääränä on selkeyttää ja helpottaa johtajan työtä ja elämää.

Johtajaksi ei synnytä, eikä hyvä johtaminen voi perustua pelkkään persoonaan. Yrityksen ja sen kasvun johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä vaatii ammattitaitoa. Johtajan persoona ja omien persoonapiirteiden tunteminen ja ammattimaisempi hyödyntäminen on ydinkysymys johtajana kehittymisessä.

Ammattimainen johtaminen ja kasvun johtajana kehittyminen ponnistavat vahvalta pohjalta, mikäli se perustuu yrittäjän ja avainhenkilöiden itsetuntemukseen. Mitä minä tuon yrityksen kokonaisuuteen kokemukseni ja osaamiseni kautta? Mitä kannan mukanani omassa persoonassani? Kokemus, osaaminen ja johtajan persoona ovat kaikki eri asioita.

Johtamiseen ja yrittämiseen yhdistyy vahvoja kliseisiäkin uskomuksia, jotka saattavat joskus ohjata liikaa ihmisten valintoja. Emme ehkä lähde yrittäjäksi tai hakeudu johtajaksi, koska emme tunnista itsessämme perinteisiä kyseisiin rooleihin liitettyjä piirteitä itsessämme. Kaikille on tuttua puhe yrittäjä- tai johtajatyypistä. Mistä silloin puhumme? Pitäisikö johtajapiirteitä tarkastella uusin silmin nykytilanteessa?

Perinteinen käsitys yrittäjälle ja johtajalle välttämättömistä vahvoista piirteistä on osittain joutunut väistymään ympäristön ja työelämän muuttuessa. Toimintaympäristö vaatii ja ihmiset odottavat toisenlaista johtamista. Pienissä kasvuhakuisissa yrityksissä johtamistapaa haastaa erityisesti myös yrityksen tavoitteellinen kasvattaminen.

Tässä blogitekstissä avaamme johtajan persoonallisuuspiirteiden merkitystä erityisesti kasvun johtamisessa.

Johtajan itsetuntemuksen hyödyntäminen ja jatkuva oppiminen ratkaisevat

Persoonallisuuspiirteitä voidaan tunnistaa ja etsiä esimerkiksi WorkPlace Big Five -profiloinnin avulla. Johtajan persoona jaetaan profiiliissa viiteen pääpiirteeseen. Profiilista voi löytää omat luontaiset, persoonasta asti nousevat kasvun johtamista tukevat piirteet. Toisaalta profiili auttaa myös tunnistamaan alueet, joilla oma persoona ei ehkä tue parasta suoriutumista.

On hyvä muistaa, ettei mikään persoonapiirre yksin ratkaise kasvun johtamisen haasteita. Ratkaisu piilee eri piirteiden yhdistelmässä ja niiden hyödyntämisessä sekä johtamisen ammattitaidossa.

Persoonan huomioiminen on tärkeää, koska on kyse ihmiselle hyvin luontaisista, syvältä nousevista ja toimintaan vaikuttavista ”tehdasasetuksista”. Persoonamme muuttuu vain vähän tai tuskin ollenkaan enää aikuisiällä, minkä vuoksi itsessä tunnistettuja piirteitä on hyvä oppia hyödyntämään mahdollisimman hyvin.

Ihminen tuottaa eniten lisäarvoa ja on parhaimmillaan tehdessään itselleen luontaisia ja häntä energisoivia asioita. Uusien taitojen oppiminen vaatii ihmiseltä sitä enemmän energiaa, mitä kauempana vaatimukset ovat hänelle luontaisesta ja mielekkäästä toiminnasta.

Harvasta ihmisestä löytyy optimaalista kasvujohtajan persoonaa. Kun motivaatio on vahva, voimme oppia kuitenkin lähes mitä tahansa, myös epämieluisia asioita. Persoona vauhdittaa tai hidastaa oppimista, koska opittavat asiat asettuvat lähemmäksi tai kauemmaksi luontaisista vahvuuksistamme eli energiavarastoistamme.

Hetkessä elävä luova innovaattori pystyy halutessaan oppimaan myös kasvun edellyttämää pidemmän tähtäimen suunnittelua, vaikka sen parissa ei ehkä aivan flow-tilaan pääsekään. Vapaudesta nauttiva ja päämäärättömältä vaikuttava propellihattu voi oppia sitoutumaan jopa toimintaa rajaaviin strategisiin valintoihin.

Pidemmällä tähtäimellä emme pääse parhaisiin tuloksiin vahvuuksiemme vastaisessa työssä, vaikka lyhyellä tähtäimellä tulosta syntyykin. Ja työn ilokin saattaa kadota.

Tiukkoihin valintoihin perustuvaa kasvustrategiaa toteuttava idearikas johtaja tarvitsee jollakin elämän alueella mahdollisuuden vapaampaan revittelyyn. Tasapaino voi löytyä myös vaikkapa harrastusten kautta.

Mukavuuden ja venymisen tasapaino parantaa tuloksia ja mahdollistaa henkilökohtaisen hyvinvoinnin

Henkilökohtainen lisäarvon tuottaminen, jatkuva kehittyminen ja hyvinvointi kukoistavat, jos omien luontaisten piirteiden hyödyntäminen ja uusille alueille venymisen tarve ovat tasapainossa.

Jos urheilija ei pääse käyttämään luontaisia supervoimiaan, omia vahvuuksiaan, koko hommasta häviää mielekkyys. Jos johtaja puristetaan pitkäksi ajaksi muottiin, joka ei mahdollista häntä energisoivaa luontaista toimintaa, voimavarat loppuvat. Eteenpäin pusketaan pakkovaihteella, ilottomasti.

Toisaalta, jos urheilija ei treenaa myös suorituksessa välttämättömiä heikompia kohtiaan, suoritusten vaihteluväliä ei saada kavennettua ja onnistumista varmistettua.

Vastaavasti kasvavan yrityksen vetäjä ei aina huomaa monimutkaisemmaksi käyvän pelin asettamia uusia vaatimuksia. Hän ei ehkä treenaa lainkaan omia taitoja tai rakenna tiimiä omien mukavuusalueidensa ulkopuolella. Tämän seurauksena yrityksen suoriutuminen, yhdessä onnistuminen ja kasvu voivat tyrehtyä.

Johtajan persoona - Pää pilvessä ja jalat maassa, vai jotain muuta?

Millainen johtajan persoona sitten tulisi olla? Millaiset persoonat kantavat luontaisesti mukanaan yrityksen kasvua tukevia toimintamalleja? Millaista toimintaa ja taitoja kasvun johtaminen ylipäätään edellyttää?

Useimpien toteutuneiden kasvutarinoiden taustalta löytyy ympäristön muutokset huomioiva, muttei niiden rajoittama tavoitteellisuus. Lähtökohtana on yrittäjän vahva kasvun mindset ja isojen tavoitteiden asettaminen. Sujuvimmin kasvu on edennyt niissä tarinoissa, joissa tavoitteellisuuden rinnalla on lisäksi vahva ymmärrys askelittain etenevästä kokonaisuuden rakentamisesta. On onnistuttu rakentamaan toimiva tavoitteita kohti vievä systeemi.

Toistuvia teemoja kasvutarinoissa ovat

• pää pilvessä – jalat maassa
• pitkäjänteinen tavoitteellinen työskentely
• systemaattisten toimintamallien etsiminen
• tunnistettuihin vahvuuksiin perustuva avainhenkilöiden roolitus ja työnjako
• luottamus muiden osaamiseen
• toimiva yhteistyö kaikkien sidosryhmien kanssa.

Myös jatkuva oppiminen ja hereillä oleminen sekä ulkopuolelta avun hankkiminen sekä tärkeiden kumppanuuksien rakentaminen nousevat painokkaasti esille. Kaikkea ei enää yritetä tehdä ja osata itse. Kaikki langat eivät voi enää olla yksissä käsissä.

Käytännön tarinat sekä tutkimukset osoittavat, että kasvun takaa löytyy johtajan persoonasta asti nousevaa kunnianhimoa ja määrätietoisuutta. Suunnitelmallisuus tulee mukaan toimivan kokonaisuuden rakentamisessa, pitkäjänteisessä työskentelyssä, kasvun mahdollisuuksien tunnistamisessa ja toimenpiteistä päätettäessä. Kokonaisuuksien hahmottaminen ja uteliaisuus uutta kohtaan auttavat näkemään laajemmin ja uudistumaan riittävällä tahdilla.

Yrittäjyys ja kasvun johtaminen ovat eri asioita

Yrittäjiin on liitetty usein piirteitä, jotka näkyvät rohkeutena, itsenäisyytenä, itseluottamuksena, riskinottamiskykynä, vastuksien uhmaamisena, itsensä likoon laittamisena sekä innovatiivisuutena. Nämä piirteet ja tärkeät voimavarat ovat usein pelissä, kun yrityksiä perustetaan.

Yrityksen kasvattamisessa näyttää korostuvan osittain uudenlaiset asiat. Kunnianhimoinenkin yrittäjä on uuden äärellä. Henkilöstömäärän kasvaessa myös lisääntyvä joukko erilaisia ihmisiä tuo kuvioon uusia muuttujia, joihin yrittäjä ei aina ole hyvin valmistautunut.

Yrityksen perustamisvaiheessa valttikortteina toimineilla luontaisilla vahvuuksilla ei pääsekään enää sujuvasti eteenpäin. Kun liikevaihtoa kertyy kuusinumeroisia lukuja ja henkilöstömääräkin on jo kaksi- tai kolminumeroinen, moni yrittäjä löytää itsensä pohtimasta tulevaisuutta ja liiketoiminnan kasvattamista.

• Millaista epämukavuusalueella toimimista ja oppimista yrityksen kasvattaminen seuraavaan vaiheeseen minulta ja tiimiltä edellyttää?
• Mikä minua kasvussa motivoi ja kiinnostaa?
• Millaisia ihmisiä tarvitsen tuekseni?

Kasvun johtajana kehittymisen kotiläksyt ovat henkilökohtaisista lähtöasetuksistamme riippuvaisia. Lisäksi on lukuisia tilannetekijöitä, jotka vaikuttavat yhtälöön – henkilö voi olla täsmälleen sopiva yhteen ympäristöön, ja seuraavassa paikassa jokainen asia ja ihminen tuntuu puskevan tuulimyllyn lailla vastaan.

Kasvun johtaminen on erilaisten persoonien ja taitojen yhteispeliä

Johtaja voi olla esimerkiksi erittäin suunnitelmallinen ja kunnianhimoinen, mutta näkökulma voi olla liiaksi nykyisen arjen ja toiminnan yksityiskohdissa. Riittävä kiinnostus uudistumista kohtaan puuttuu.

Vahva ekstroversio yhdistettynä dominoivuuteen ja haastajan vuorovaikutustyyliin taas voi ajaa johtajan toistuvasti konfliktiin muiden kanssa. Silloin paraskin luontainen ison kuvan piirtäminen ja organisointikyky voivat valua hukkaan. Vastuiden delegoiminen ja johtotiiminä kehittyminen eivät pääse etenemään, jos johtaja on liian dominoiva.

Kasvun johtaminen ei ole yksilösuoritus. Kenestäkään ei löydy optimaalista piirreyhdistelmää, eikä yksi elämä riitä kaikkien tarvittavien taitojen oppimiseen. Ja pelkästään jo aikaresurssi pistää kapulat rattaisiin kasvun johtamisessa yksin onnistumiselle.

Kun omista piirteistä ja osaamisten työkalupakista ei löydy esimerkiksi riittävää kunnianhimoa, järjestelmällisyyttä, suunnitelmallisuutta tai ison kuvan piirtäjää, toimiva johtamisjärjestelmä ja toiset avainhenkilöt täydentävät ja paikkaavat. Hyviä kysymyksiä tilanteeseen ovat:

• Millainen säännöllinen hallitus- ja johtoryhmätyöskentely voi tukea etenemistämme?  
• Miten tutustumme avainhenkilöihin pintaa syvemmältä, jotta roolit ja odotukset tukevat heidän luontaisia vahvuuksiaan ja kokonaisuuden palaset toimivat toisiaan täydentävästi?
• Millaista tietoista harjoittelua tarvitsemme kukin myös omilla epämukavuusalueillamme?

Nykyaikainen hyvä johtamiskulttuuri kannustaa jokaista johtajaa, avainhenkilöä ja työntekijää onnistumaan omassa roolissaan ja kehittymään ammattilaisena. Johtaja voi saada hallitus- ja johtoryhmätyöskentelystä ison tuen mm. fiksujen tavoitteiden asettamiseen, priorisointiin ja toimeenpanoon.

Avainhenkilöiden yhteistyö on parhaimmillaan parhaimmillaan vieruskaverin positiivista tuuppaamista. Se on yksilöiden draivia, itseluottamusta ja määrätietoisuutta vahvistavaa joukkuepeliä. Tällaisessa yhteistyössä jokainen oppii jatkuvasti lisää itsestään sekä yhteisestä tekemisestä ja liiketoiminnasta kokonaisuutena.

Muuttuva toimintaympäristö vaatii uusia taitoja

Muutoksessa eläminen kysyy joustavuutta ja jopa omien suunnitelmienkin sivuun laittamista. Kasvun johtamisen haasteet ovat saaneet lisäkierroksia viime aikojen toimintaympäristön muutoksien keskellä.

Esimerkiksi tiukka haastaminen ja periksiantamattomuus eivät riitä epävarmuuden keskellä ja muuttuvissa tilanteissa. Kun kysymyksiä on paljon ja varmoja vastauksia vähän, ihmisten kanssa yhdessä eteneminen kysyy erityisesti avarakatseisuutta, luottamuksen rakentamista ja vuorovaikutustaitoja. Nykyisiin vaatimuksiin ja odotuksiin vastaava johtaja osaa huomioida muita sekä kuunnella ja oppia eri tilanteissa. Työntekijät pystyvät silloin motivoitumaan ja sitoutumaan yhteiseen tekemiseen ja tavoitteisiin.

Kasvun johtamisen kipukynnysten ylittäminen on jokaisen yksilöllinen matka. Joustava ja konsensushakuinen johtaja joutuu opettelemaan päätöksenteossa ja epäkohtiin puuttumisessa tarvittavaa jämäkkyyttä. Voimakastahtoinen ja räiskyvä tyyppi käy oppikoulua toisille tilan antamisessa ja luottamisessa. Omasta käyttäytymisestä rehellisen palautteen hankkiminen on ensimmäinen askel tietoisessa ja tavoitteellisessa kehittymisessä.

Johtajan vahvuudella on myös varjopuoli

Avoimiin johtajan tehtäviin hakeutuvia henkilöitä on perinteisesti yhdistänyt persoonasta asti tunnistettava vahvuus. Vahvuutta on hyvä tarkastella rohkeasti ja avoimesti siten, että tunnistaa myös siihen mahdollisesti kätkeytyvät kompastuskivet.

Vahvojen persoonien johtamistoiminta on noussut keskusteluun mm. Juha Martikaisen kirjoittaman tuoreen kirjan myötä. Vahvan johtajan tauti -kirjassa kuvataan tosielämän tilanteita, joissa johtajan persoona on ollut liiankin vahva, ja vahvuus on kääntynyt henkilön suurimmaksi heikkoudeksi.

Martikainen määrittelee vahvuuden erityisesti kahden persoonapiirteen kautta. Pitkän johtajauran ja ammattijohtajien parissa tehdyn sparraustyönsä kokemuksella hän kiteyttää perinteisen johtajien vahvuuden ennen kaikkea juuri haastamishaluun ja kunnianhimoon.

Haastaminen (mukautumisen puute) on yksi viidestä päänäkökulmasta WorkPlace Big Five – profiloinnissa. Toisten tarpeet huomioivan, suvaitsevaisen mukautujan vastakohdaksi nousee periksiantamaton, kilpailullinen ja aggressiivinen haastaja. Kunnianhimo on päämääräkeskeisyyden alapiirre. Henkilön tarve saavuttaa aina enemmän ja enemmän kuvaa parhaiten kunnianhimoa.

Liiallisesta vahvuudesta voi kehittyä tauti

Tällaisessa haastamiseen ja kunnianhimoon perustuvassa vahvuudessa on paljon hyvää ja sillä saa paljon aikaan. Kunnianhimoinen johtaja katsoo eteenpäin ja haluaa asettaa isoja tavoitteita. Haastamiseen valmis henkilö on rohkea epävarmuuden ja vastustajienkin keskellä. Haastaja kykenee tekemään vaikeita päätöksiä ja pitämään kiinni näkemyksistään. Tällainen johtaja sai hyvät pisteet varsinkin menneinä vuosina johtajien taitoja arvioitaessa.

Rohkeus, härkäpäisyys, periksiantamattomuus sekä itsevarmuus ovat piirteitä, jotka herättävät parhaimmillaan luottamusta ja korostavat toimivaa auktoriteettia. Johtajaa on helppo seurata. Toisaalta samat ominaisuudet voivat aiheuttaa myös sokeaa toisten sivuuttamista, huonoa kuuntelua, yksisilmäisyyttä ja asioiden päättämistä etukäteen muiden näkökulmia huomioimatta. Myös ympäristön muutoksiin reagoiminen voi hidastua, koska oman aikaisemman mielipiteen pyörtäminen on vaikeaa.

Taudiksi asti haastaminen voi siis kehittyä, jos siitä tulee pakonomaista ja se puskee jatkuvasti arjen tilanteisiin.  Vahva ja pakonomainen haastaja on dominoiva persoona. Tällainen johtaja on tiukka, periksiantamaton, kilpailuhenkinen ja aggressiivinen. Vahva haastaja tunnistaa valtataistelun mahdollisuuden joka puolella. Hän määrää ja vaatii, että asiat sujuvat hänen halunsa mukaisesti. Ympärillä olevat ihmiset kokevat haastajan usein vihamielisenä, tylynä, itsepäisenä ja omaa etuaan ajavana kiihkoilijana.

Kunnianhimoiset johtajat tykkäävät paistatella usein julkisessa suosiossa ja ottaa kehuja vastaan. Muut asianosaiset saattavat unohtua. Toisaalta täydellinen kunnianhimon puute näkyy jopa kiusallisuuden tuntemuksina esimerkiksi huomion keskipisteeksi joutuessa tai julkisia kiitoksia vastaanottaessa.

Toimitusjohtajakoulun 30 vuoden kokemuksen sekä satojen purettujen pk-yritysjohtajien WorkPlace Big Five -persoonallisuusanalyysien perusteella Juha Martikaisen kiteytys on varsin osuva. Pk-yritysjohtajat eivät ole samasta puusta veistettyjä, ja vahvuus on enimmäkseen positiivinen voimavara. Joskus löytyy myös yritykselle harmia aiheuttavaa vahvuutta.

• Lyhyellä tähtäimellä kunnianhimoinen haastajajohtaja saa usein paljon tuloksia aikaan tehokkaan ja tuloksia tuottavan johtamistyylin myötä.
• Pidemmällä tähtäimellä tulokset saattavat heiketä juuri näiden samojen piirteiden vuoksi: muut ihmiset eivät pysy mukana, on vaikeuksia sietää muita vahvoja ihmisiä, ajaudutaan herkästi kamppailutilanteisiin.
• Johtajan persoona ei saisi olla liian vahva. Liian vahva johtajuus voi kääntyä itseään vastaan.

Valmennusta ja tukea johtajana kehittymiseen hakevat ne yrittäjät ja johtajat, joilla kehittymisen halu voittaa liiallisen vahvuuden. Lopulta tärkeintä on oppia tuntemaan itsensä ja nauttia johtamistyöstä omia vahvuuksia hyödyntäen. Se on palkitsevaa.